"Ingatlankezelési piac: - Így működik ez!" Tényleg???

[Czerny]

A RESource cikke:
http://resourceinfo.hu/hu/cikk/resource/32327.html
Tényleg így működik?
- A cikk olvasásához már regisztrálni kell, ami ingyenes.
- Aki nem kíván regisztrálni, amit egyébként javaslunk, letöltheti a cikket mellékletből.

( Tanulmányi kérdések: Mik a logikai hibák a cikkben? Mi fakadhat képzetlenségből, mi tájékozatlanságból? )

[TKrisztian]

A cikk hibája - a következetlen terminológia mellett - leginkább a téves megközelítési mód ami miatt néha önellentmondásos lesz a mondanivaló.

Eltekintve a cikk ingatlanközpontúságától a szervezetközpontúság helyett (nyilván mert ingatlanos szakfolyóiratról van szó) mesterségesen bontja szét a különböző szempontú létesítménygazdálkodási tevékenységeket, az FM-et lényegében ingatlanüzemeltetésre szűkítve.

A Facility Management folyamatok modellje ábrában - az ábra címének némiképp ellentmondóan - három egymástól teljesen elkülönülő tevékenységcsoportként jelenik meg az ingatlanfejlesztés, a létesítményhasznosítás (együtt: Létesítménygazdálkodás) és külön a Facility Management amely fogalmat lényegében a már elkészült és hasznosított ingatlan műszaki–ellátási üzemeltetésére redukálja a szerző.

A megbontás nem a főtevékenység – valamint azt kiszolgáló szolgáltatások, „munkakörnyezet” mentén történik, hanem a hagyományos ingatlanszakmai terminológia szerint, és ezáltal a létesítménygazdálkodásnak éppen a szinergiát elősegítő, interdiszciplináris jellege vész el.

A cikk fogalmi / terminológiai bizonytalanságain túl leginkább az ingatlanok korszerű létesítménygazdálkodási megközelítésére jellemző életciklus szemlélet hiányzik, amely nyilvánvalóan elmosná a mesterséges tevékenységcsoportokra bontás életidegen határait és szinergikus egységbe vonhatná az időben és szereplőkben szegmentált fogalmakat, tevékenységeket és folyamatokat. Ugyanakkor azt is észre kell venni, ha a való életben is ennyire időben és szervezetileg széttagolva kezelnénk a folyamatokat, az nyilvánvalóan diszfunkcionális lenne a végeredmény szempontjából.

[szokocsaba]

Az előző hozzászólásban Krisztián jól leírja, hogy a cikk túl élesen szétbontja a tevékenységeket és az FM-et a szűken vett üzemeltetésbe skatulyázza. Evvel a kritikával én is egyetértek.

A "Döntés előtt" című bekezdésben találtam még szerény véleményem szerint nem helytálló megállapításokat.

"Elég rugalmatlan piacról beszélünk ugyanis, ahol az üzemeltetők gyakori váltogatása nemcsak gazdaságtalan, de sok esetben szinte lehetetlen is."
- Nem tudom milyen gyakoriságra gondolt a cikk írója , de van olyan hely ahol évente újrapályáztatják az üzemeltetést, csak , hogy egy kis pénzt megspóroljanak rajta.

"Az üzemeltetőváltás rengeteg infrastrukturális, személyi és egyéb problémával jár, és a piaci verseny viszonylag minimális, ezért nem csoda, hogy az üzemeltetésre specializálódott vállalkozások nagy hangsúlyt fektetnek egy-egy új szerződés megszerzésére."
- Szép dolog az adott munkakörben megszerzett tudás és kapcsolati tőke, de a gyakorlatban főként a multinacionális cégeket sajnos nem igazán érdekli ez. Magyarul, nincs pótolhatatlan ember.
- Én úgy látom a saját tapasztalataimból, hogy a piaci verseny brutálisan nagy. Konkurens cégek sok esetben csak azért mennek az épp üzemeltető cég díja alá, hogy úgymond házon belül legyenek. Ott aztán a szolgáltatás minőségének csökkentésével vagy plusz munkákkal valahogy kitermelik a költségeiket és a profitot.
- Egyéb iránt, néhány marginális kivételtől eltekintve minden piacról élő szereplő nagy hangsúlyt fektet egy új szerződés megszerzésére.

[vadaszzs]

A tapasztalatom az, hogy a legtöbb cégnél, ahol nem szervezték ki az ingatlankezelést- ami alatt mind a három megkülönböztetett területet értem -, egy kettős felállás alakult ki.
Az FM egy bővített tevékenységet végez, amely magába foglalja a PM jelentős feladatait. Az AM feladatait pedig a vállalat valamilyen szervezete látja el. Lehet ez a Holding, felső vezetés vagy akár a pénzügyi vezetés, jjogi osztály.
Ez a felállás alapvetően le is tudá fedni ez egész tevékenységet, de azért vannak problémái.
A két szervezet között nem elég intenzív a kommunikáció. Nem egy nyelvet beszélnek a szervezetek,
Több jól bevált módszer létezik a közös tevékenység szervezésére, amit a felnövekvő vállalkozások sajnos egyáltalán nem, vagy nem hatékonyan alkalmaznak.
Ezért elvesznek az információk, melyek költségnövekedést okoznak. Ezek a költségek mindkét szereplőnél kimutathatók.
Előfordul a párhuzamos tevékenység, amely csak költségnövekedést okoz, de az is, hogy egyik szervezet sem foglalkozik a problémával. Talán ennek van a legrosszabb hatása a folyamatokra.
Ha mind a három tevékenység elkülönülten van jelen, akkor az FM tevékenysége nem tud elég intenzív, hatékony lenni. A PM a csatorna a bérlő-tulajdonos-FM között. Ebben az esetben is ellőfordul az információk torzulása.
Ilyen felépítés mellett a PM nagy hatással van az FM tevékenységére, ledegradálhatja azt.

Vállalati tapasztalatom az, hogy - a cikkben is szereplően - a tulajdonos nem adja ki ingatlanjai fegfelsőbb szintű irányítását. Sajnos ennek vezetésére nem is hoz létre külön szervezetet, amely stratégiai döntéseket tudna hozni. Mivel ez a szervezet nincsen konkrétan delegálva, létezése virtuális. Nem kommunikál az FM-el. Az FM, a fejlesztésekről utólag, a döntéseken keresztül értesül.


Célja

[nagyfejoattila]

A cikk érthető módon és köznyelven körvonalazza ki mindhhárom szervezetet ill feladatot. Viszont a hierarchia amit említ az az én olvasatomba is az FM tevékenységet valamiféle alárendelt kapcsolatba hozza. A három tevékenységet nem piramis formában ábrázolnám, hanem folyamatábra jellegben, -mint következik az egyik a másikból. Vagy úgy mint teljes támogatással egymást kiegészítve kölcsönhatásban egymással. Az FM a PM és az AM között éles határt húztak, pedig én azt gondolom, hogy bármelyikőnk aki ebben a szakmában tevékenykedik vagy dolgozik, az kissebb- nagyobb részben kivette már a szerepét mindegyik feladatból.

Ha egy vállalaton belül a három tevékenység három különböző osztályt képez akkor én azt gondolom, hogy mindenki végzi látszólag egymástól külön-külön a munkáját, úgy hogy mindemellett szorosan egymásra vannak utalva. Akkor nem három különböző osztálynak kellene lenni, hanem egynek aki kezeli az ábrában elkülönített mindhárom tevékenységet.
Ahol én dolgozom, ott is két különálló osztály (Ingatlankezelés, és Ingatlangazdálkodás) tevékenykedik, sajnos néha úgy, hogy csak felső szinten van meg a kommunkáció. Emiatt előfordult már, hogy olyan ingatlanra fizettünk közüzemi számlákat, melyeket már néhány hónapja értékesítettünk vagy bérbeadtunk. Mindezt azért nem jutott el az információ a megfelelő helyre v személyhez.

A cikk címénél a: -"Ingatlankezelési piac: élesedő versey - Így működik ez!" felkiáltójelet szívesen lecseréltem volna én is kérdőjelre.

Amit még személy szerint kiolvasok az utolsó bekezdésből,hogy a válsággal magyarázza a PM veszteségét. De ha a PM kihagyható a szervezet működéséből, vagy beolvasztható a valamelyikbe, így a költségcsökkentések idelyén, akkor érthetjük úgy hogy az FM a szemléltetett piramis alapja?

[batapeter]

Nekem első olvasatra majdnem kellően tudományosnak tűnt a Facility Managment folyamatok modelljével is alátámasztott írás és már majdnem zavarba jöttem, hogy mit is kezdjek ezzel.
De ( ) amikor a Facility Management, azaz a létesítménygazdálkodás fogalmát összehasonlítottam a Facility Management portál oldalán található „Mi a létesítménygazdálkodás?” című fogalom meghatározással, akkor azonnal szembetűnt, hogy a Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség mindezt egy kicsit tágabb értelemben határozta meg.
A fogalom meghatározás összhangban a CENT TC 348 „Facility Management” európai szabványbizottság definíciójával a következőképpen hangzik:

„Létesítménygazdálkodás (facility management, facilities management)
A létesítménygazdálkodás egy szervezeten belül a munkahely és a munkavégzés szükségleteihez kapcsolódó belső szolgáltatások iránti kereslet és kínálat menedzselése a szervezet stratégiájának figyelembe vételével.”

Így már könnyen látható, hogy a cikkbeli LG meghatározásnál nagy különbség van a létesítménygazdálkodás címe alatt pl. csak a hagyományos üzemeltetésről szót ejteni, vagy pedig kiterjedten az adott szervezet stratégiáját is figyelembe vevő belső szolgáltatások iránti kereslet és kínálat megfelelő menedzseléséről beszélni. Az ilyenfajta felületes, leegyszerűsített meghatározások az információtorzulások miatt könnyen fogalomzavart, illetve fogalomkeveredést okozhatnak a temérdek menedzsment kifejezések között.

[vadaszzs]

Költség csökkentés elérése okán egyre több cég újra pályáztat. Ez megerősíthető.
Sajnos ennek folyamatában legfontosabb szempont a költség megtakarítás elérése. Így előfordul, hogy elhanyagolnak fontos műszaki szempontokat, vagy felületesen kezelnek minőségi elvárásokat.
Ha korábban körültekintően volt pályáztatva a tevékenység, elgondolkodtató, mi alapján csökkenthet tovább az ár. Az okok között természetesen szerepelhet új, még nem bevezetett megoldás, logisztikai átszervezés, lemondás a bevétel egy részéről, de sajnos gondolni kell negatív tényezőkre is. Ilyen lehet, hogy a pályázó alvállalkozókat alkalmaz, melyek nem rendelkeznek megfelelő műszaki felkészültséggel a feladat ellátásához. Így a felelősség még áthárítható is. Arra is van példa, hogy az alvállalkozó nem a munka törvénykönyvének megfelelően alkalmazza munkavállalóit. Legtöbbször a megrendelő még tudomással is bír erről, de nem tesz ellene semmit, vagy éppen ellenkezőleg, még bátorítja is. Ez a "struccpolitika" kedvező a megrendelőnek a költségmegtakarítás szempontjából, de abból a szempontból is, hogy ezzel a gyakorlattal nem kerül a pályázatból kizárhatók körébe.

[JászkaiÉva]

Első olvasatra néhány fogalom eltérést tapasztaltam, amelyekre a pontos megfogalmazást a feltöltött tanulmányi anyagokban meg is találtam.
Az létesítménygazdálkodást úgy említi, mint az a terület, amelynek a célja maga az ingatlan lenne. Ez téves. Hiszen az annak a főtevékenység „kiszolgálása” a feladata,” az épület maga egy a sok szolgáltatás közül, és nem is okvetlenül a legfontosabb, a cél egy főtevékenység
működésének a lehetővé tétele.”
"Az ingatlankezelés a létesítménygazdálkodás egy operatív,részben taktikai részterülete. Mint a részletezett létesítménygazdálkodási modellből következik,az ingatlankezelés az épületet, mint szolgáltatást állítja elő."


A cikk szerzője nem tagadja, hogy nincs teljes egyetértés abban, hogy a létesítménygazdálkodás, ingatlangazdálkodás és a vagyongazdálkodás tevékenységi körükben összefonódnak vagy elkülönülnek. A szerző saját gondolatmenete alapján szétszedte ezeket a tevékenységeket és megpróbálta ezeket hierarchikus sorrendbe tenni. Ez így számomra nagyon erőltetett.
Hogy így működik-e tényleg?
Abból a cégből kiindulva, ahol én dolgozom, ezek a tevékenységek 2 ember kezében vannak. A tulajdonos mint döntéshozó és én mint végrehajt(at)ó. Ezért nálunk végképp nem lehet ezeket a hierarchikus üzemeltetési tevékenységet még bele magyarázni sem.

[gyorgyovicsagnes]

Véleményem szerint az Ingatlankezelésről akkor írjunk újságcikket, ha az említett témáról átfogó képet tudunk nyújtani, különben az olvasónak (ahogy nekem is) erős hiányérzete lesz annak elolvasása után.

A cikk legnagyobb hibája kétség kívül az ingatlan üzemeltetési tevékenységek egyértelmű szétválasztása.
A szerző szerint „az FM cégek elkezdték bővíteni szolgáltatási körüket, hogy egy személyben szolgálhassák ki a megrendelőket.”
Tapasztalatom, hogy az FM területen dolgozók többsége a PM, illetve néhány AM tevékenységekben is kénytelen részt venni. Hisz ezek között a tevékenységek között nincs éles határvonal; sokszor egymásba fonódnak, vagy akár egy kézben összpontosulnak.
Ebből adódóan az FM folyamatok modellje az FM területen dolgozók döntő többségére ebben a formában nem alkalmazható.

A cikk írója egyértelműen a PM területet magasztalja, („Az egyébként békeidőben hasznos és az igazán jó működéshez megfelelő szakmai hátteret igénylő tevékenységi kört ellátó PM…”) az FM-et pedig, mint harmadlagos tevékenységet említi.
Érdekesnek találom továbbá, hogy az FM tevékenységet a hierarchikus üzemeltetési rendszer alján helyezi el, bár később elismeri, hogy: „….az AM és az FM kihagyhatatlan a játékból…”
A Folyamatmodellnek szintén ellentmond, a következő megállapítás: „PM feladatait lehet ugyanis a leginkább redukálni”

Ezután a megállapítás után el lehetne gondolkodni a folyamatmodell újragondolásának lehetőségén.

[forgacslaci]

Tisztelt kollegák!

A létesítménygazdálkodás szabványa (MSZ-EN-15221 ) tiszta feltételeket teremt a probléma kezeléséhez. Mert természetesen a fent elemzett cikk és a vita ismételten előhozott számtalan tisztázatlan kérdést. Csak az „Introduction „néhány mondatát idézve is válaszokat kaphatunk a nyitott kérdésekre , ill. új problémákat tárhatunk fel.

Facility Management is developing in various European countries. Mivel a szakma fejlődik, és a különböző szó többnyire arra utal, hogy akár országonként különböző irányokból indulva, különböző módon de egy cél- a szabvány útmutatásainak megvalósítása felé halad.
Driven by certain historical and cultural circumstances, organisations and business areas have built different understandings and approaches. A magyarországi történelmi és kulturális körülmények elemzése valószínűleg köteteket igényelne, de az bizonyára belátható, hogy a létesítménygazdálkodási szakmára fokozottan igaz lehet a különböző érdekcsoportok által képviselt különböző értelmezés és megközelítés.
In general, all organisations, whether public or private, use buildings, assets and services (facility services) to support their primary activities. Véleményem szerint hazánkban a köz és a magán tulajdon elhatárolása igen sajátos szerepet kap az ismert történelmi és társadalmi körülmények miatt. Erről is kötetek tucatjai születtek a közelmúltban. Ugyanakkor az alapkérdés természetesen továbbra is az alaptevékenység szolgáltatásokkal való támogatása kell legyen. Bár számtalan vállalkozásnál talán még az alaptevékenység fogalma sem rögzített egyértelműen (pl. mission and vision ). Ilyen esetben meglehetősen nehéz tisztázni a feladatokat, felelőségeket stb.
By coordinating these assets and services, using management skills and handling many changes in the organisation’s environment, Facility Management influences its ability to act proactively and meet all its requirements. A vagyontárgyak és a szolgáltatások koordinálása kifejezés ebben az értelemben hangsúlyozza, hogy a két terület összetartozik, nincs értelme elkülöníteni, sőt ellentétbe állítani. Ugyanakkor a létesítmény gazdálkodás proaktivitása ami szvsz. megkülönbözteti a többi területtől. Ugyanis interdiszciplinaritása révén nem csak egy szűk szakmai területre, hanem szinte valamennyi a főtevékenységet átható támogató szolgáltatásra jelentős befolyása van, ill. kellene legyen.
This is also done to optimize the costs and performance of assets and services. A fő mondandója a mondatnak a teljesítmény és a költségoptimalizálás. A vitatott területek közül ugyan melyik alkalmas a feladat teljeskörű végrehajtására.
The main benefits of Facility Management approaches in organisations are: Clear and transparent communication between the demand side and the supply side by dedicating persons Azt hiszem ez önmagáért beszél.
Véleményem szerint a szabvány szinte összes mondata akár külön-külön is de összefüggéseiben egyértelműen választ ad a fenti polémiára. Csak végre a szakma valamennyi résztvevőjének mint alaptézist kellene alkalmaznia a napi munkája során. Véleményem szerint számtalan kiváló FM szakember használja, ill. használná napi munkája során, attól függően , hogy hagyják-e kibontakozni.
Ugyanis a legfőbb problémát nem a szakmabeliek hozzáállásában,szakértelmében hanem a megcsontosodott régi vágású felsővezetői stílusban, a hatalomféltésben és a személyes karriervágyak negatív hatásaiban látom.
Összegezve az első és legfontosabb lépésnek a top managerek ( CEO,GM ) tájékoztatását, oktatását tartom, melyben a szabvány tematikáját felhasználva rávilágítunk a FM szakma törénetére, tartalmára, pozitív hatásaira,törekvéseire és javasoljuk az új szakmai irányvonalak bevezetésének megfontolását.
Amíg ezen a szinten nem terjed el a nyugat európában már általánossá váló szervezeti idea,és szakmai megközelítés addíg további éveken keresztül folytathatjuk ezt a végtelen és eredménytelen vitát.

Üdvüzlettel:
forgacslaci