A létesítménygazdálkodásról a privarbankar.hu -igazuk van-e?

[Czerny]

A játékszabályok kijelölésére várnak a láthatatlan milliárdok.

A teljes cikk itt olvasható:
http://privatbankar.hu/ingatlan/a-jatek ... rju-252927
Az interjút mellékeltük is arra az esetre, ha megváltozik a link.

Mindenben igazuk van?
Van-e amit másképp lenne célszerű felfogni?
Van aki másképpen látja az egészet?
Mit kell tennünk?

Várjuk véleményüket!

[Pokorny Gábor]

Teljesen egyetértek Décsi Gábor azon kijelentésével, hogy a Facility Management-nek "nem látható kockázatot kell kezelnünk", de hozzátenném, hogy "is", illetve meg kell találni azt a határvonalat, amiért egy Facility Manager vagy a Facility Management, mint szolgáltatás előre felel és szükség esetén felelősségre vonható. Nem lehet minden bekövetkezett eseményért az FM-et felelősségre vonni, mint egy bűnbakot!
A cikkben említett példák közül nem gondolom, hogy a bevásárlóközpontban lövöldöző emberek viselkedéséért egy FM szakembernek felelősséggel kellene tartoznia és nem is üzemeltetési kérdés. A tervezés során a biztonsági kockázatokat a tervezésért felelős biztonsági szakemberek az előírásoknak és a szabványoknak megfelelően tervezik be, de mindig lehet egy-egy havaria eset - főleg az emberi tényező kiszámíthatatlansága miatt, ami kilóg a sorból, de ezért nem lehet az üzemeltetésért felelős FM szervezetet felelősségre vonni. Az álmennyezet leszakadását sem gondolom, hogy üzemeltetési kérdés, hanem kivitelezési kérdés.
A kialakult helyzetből történő következtetések levonása és azok megoldása, az már üzemeltetési kérdés és az FM feladatának kell lennie.
Nyilván egy-egy precedens ügy segít az FM szakmának abban, hogy arra való hivatkozással a döntéshozók figyelmét felhívja és esetleg több pénzt/figyelmet adjanak a területnek. A napokban a Liszt Ferenc Repülőtéren történt energiaellátási üzemzavar segítségével a szigorú üzletmenet folytonosságot megkövetelő cégeknél (pl. pénzügyi szereplők) az FM szakembereknek könnyebb dolguk lesz pl. a tartalék ellátási beruházások indoklásában. Egy IT biztonsági szakember is állandóan a külső, kártékony hekkelések meggátolására törekszik a vezetők értetlenségére, iszonyú költségeket felemésztve, ahol a megtérülési számítások néha csak „lebegnek”. Ahol viszont már volt egy/két ilyen precedens ott sokkal komolyabban foglalkoznak a lehetséges problémával nem csak többlet anyagi forrás biztosításával hanem új szabályok és irányelvek bevezetésével. Konklúzió: az információ megfelelő áramlása segíti a munkánkat!


Mivel általában a FM mellett dolgozó szervezeti egységek (pénzügy, jog, IT, műszaki, biztonsági, humán) szakemberei a saját területüket profin és nagy szaktudással üzemeltetik/ismerik, kell egy szervezet, akik ezeknek a munkáját összefogja és kitekintést biztosít a feladatából adódóan a másik szakterületek felé: ezt kell megtestesítenie a Facility Managernek/Facility Managementnek. Egy Facility Managernek a saját szakmájában is profin kell működnie és olyan kompetenciával kell rendelkeznie, amely biztosítja az adott munkakör betöltését.
Mire gondolok? Véleményem szerint nem lehet technikusképzőben vagy külön egyetemi szakon oktatni az FM-et (tehát nem hiányzik ez a fajta külön oktatás az oktatási palettáról), mert ezt a fajta tudást nem így lehet megszerezni. A külön tanfolyami képzés elég lehet, ha az egyén rendelkezik a kellő rátermettséggel, hogy a feladatot ellássa és a saját szakmáján kívül más szakmák nézőpontjait is hajlandó legyen befogadni, a világnézetét szélesíteni tudja, gondolkodását ki tudja terjeszteni.
A saját szakmai végzettsége megfelelő tudásalapot (műszaki, jogi, pénzügyi és szervezési, irányítási ismeretek) biztosít a számára (legyen szó: gépészről, építészről, villamosmérnökről) és a képzésen elsajátított "kiegészítő" tudással (az összefüggésekre való rávezetéssel) már alkalmas lehet a feladat ellátására. Ezért nem elég, ha egy FM-el nem rendelkező vállalatnál odamegy a vezető a profi pénzügyeshez vagy jogászhoz, - hogy számolja ki vagy oldja meg - mert ők általában egyfajta "csőlátással" rendelkeznek, nem tudnak és nem is a feladatuk felülemelkedni a probléma saját szakterületét érintő részein.
A multikulti környezet erre még ráerősít, mellyel egyszerre segíti az FM létjogosultságát és egyben rontja is az FM hatékonyságát. Gondoljunk csak bele, hogy egy multikulti környezetben az emberek szigorúan szabályozott feladatokat végeznek és szinte tilos gondolkodniuk. Hányszor hallottam már, hogy egy probléma kapcsán az illetékes kolléga azt mondta, hogy ő azzal nem foglalkozik, mert nem a feladata, holott proaktivitással meg tudta volna előzni a kialakult helyzetet, de nem kapta meg
a főnökétől feladatban egy feladatkezelő rendszeren keresztül... A multikulti környezet által kinevelődő "droidok" közül nagyon kevés ember lesz alkalmas ilyen feladat ellátására, azonban pont ez a fajta plusz gondolkodás hiánya kelti életre és biztosít egyre nagyobb létjogosultságot az FM területnek a különböző területek és folyamatok szükséges(!) összefogása mellett.
Ebben a szakmában sokkal jobban tud boldogulni az, aki korábban közvetlenül foglalkozott emberekkel, emberi kapcsolatokkal ezáltal jobban átérzi, megérti a szervezet problémáit és jobban el is tudja adni azokat a menedzsment számára.

A cikk struktúrája nem segíti elvonatkoztatni az olvasót attól a kényszerképzettől, hogy az FM 99%-ban csak ingatlangazdálkodás ...

[forgacslaci]

Érdekes cikk, sok mindennel egyetértek, némely megállapítással kevésbé .

Véleményem szerint a FM nem egy szakma , hanem egy management skill, egy üzleti megközelítés.
Több száz szakma/alszakma alkotja, ezért nehéz egységes keretbe foglalni.
A szabvány ismerete alapvető, erre utal is a cikk.Sajnos hazánkban igen kevesen értik és alkalmazzák a szabványt annak eredeti üzenetével.
A képzésről is megoszlanak a vélemények, véleményem szerint alapképzésben nem érdemes foglalkozni a témával, master szakon inkább, de én szívesebben látnék posztgraduális master képzést min. 5 év tapasztalat után (leginkább angol nyelven mert ez is nagy hiányosság) .
Az FM számomra vállalati stratégia, nem rezsiórabér, takarítási benchmark, gondnoki szolgáltatás stb.
Sajnos addig amíg a szakmában dolgozók nem értik a szabvány alapfogalmait, az alap folyamatokat nem sajátítják el zsigeri módon, addig a beszélgetések is csak szakmai síkon maradnak, nem emelkednek stratégiai szintre.
Talán ma van néhány kollega hazánkban aki ebben a recessziós időben össze tud rakni egy részletes anyagot a -szolgáltatások minőségének hatása a vállalati eredményességre- címmel. De vajon van -e olyan aki ezt keresztül is veri a board-on ?
A costcut, ma olyan divatos szakma ahol a gyereket is kiöntik a fürdetővízzel. És ebben sok "zseniális", megfelelni akaró ember (nem szak- ) dolgozik köztünk. Sajnos a javaslataik hatása már mérhető a szolgáltatások alacsony minőségéből fakadó vállalati vagyoncsökkenésben , ill az emberi erőforrás minőségének és teljesítményének csökkenésében is. Magyarul- olcsó emberekkel ócska munkahelyi környezetben gyenge hozzáadott érték érhető csak el. És ez semmiképp sem jövőbemutató.

Üdv:
L

[Kovács Attila]

A cikk már a bevezetőjében hiányolja a facility management egységes értelmezését és kezelését, és ezzel az állításával szerintem nehéz vitatkozni. De hogyan is várható el a jogalkotótól a megfelelő szabályozás, ha az érintettek még az önazonosítás problémájával küzdenek? A cikkben bemutatott esetek alapján úgy érzem, mintha az FM egy kiszervezett, szerződés alapján igénybevett tevékenység lenne a vállalatok részéről, és csak az ingatlanhoz kötődő feladatokra fókuszálna. Bérczi László azonban mégis olyan szolgáltatáskezelésként azonosítja a létesítménygazdálkodást, melynek csak egy része az ingatlankezelés, és a szakemberei a kiadásokat és szolgáltatásokat igazítják az adott vállalat szükséges kereteihez. Ez a megközelítés számomra sokkal elfogadhatóbb, nem szűkül le a kiszervezett funkciókra és szerintem nem tekinthető „iparágnak” sem. Véleményem szerint egy piacon ismert és elismert vállalat mellett egy másik vállalkozás csak úgy lehet sikeres, ha valami mást, vagy máshogyan csinál. Ebből nekem az következik, hogy a vállalatok számára nem lehet ugyanolyan szolgáltatás igénybevétele a sikerhez vezető út. Az adott vállalatnak meg kell alkotnia a saját stratégiáját, ami a kitűzött cél eléréséhez vezet, majd ezt a stratégiát a vállalat szervezetének meg kell valósítania akár külső átvilágító cég bevonásával. Az FM feladata szerintem az, hogy a vállalat számára szükséges szolgáltatásokat menedzselje. A cikkben az igényfelmérés buktatóiról, az igények teljesítésének módjairól, a szolgáltatások kulcs jellemzőinek meghatározásáról nem esik szó, hanem - véleményem szerint - az operatív feladatok során felmerülő problémákra fókuszál (balesetek). A cikkben szereplő „láthatatlan kockázatok” kezelését hogyan tudja egy szolgáltató beépíteni a díjaiba? Szerintem sehogy, mivel piaci verseny esetén az a szolgáltató győz majd, aki az igényelt minimumot nyújtja. Ha az igények megfogalmazása hiányos, vagy hibás, ki a felelős? A cikkben szereplő ingatlan tervezési példa mutatja, hogy a tervezési feladat megfogalmazásakor jellemzően nem kulcs szempont az optimális szolgáltatás, hiszen a megrendelő valószínűleg azt sem tudja, milyen igényei lesznek az épület felhasználóiknak. A tervező csak abban érdekelt, hogy a megrendelő elfogadja (és kifizesse) a tervet.
A cikkből kiderül, hogy a megrendelő – szolgáltató közötti ütközőpontra vetülnek mindazok a problémák, melyekről valamelyik fél nem gondoskodott, hiszen itt a költségek jól mérhetők (költségelem szemlélet, a valódi követelmények hiánya, vagy a minőségbiztosítás hiánya). Az FM feladata szerintem pont a szervezet működését biztosító szabályok és jellemzők meghatározása, hogy az optimális működés láthatatlan kockázatoktól és szükségtelen szolgáltatásoktól is mentes legyen.

[Kallai_Robert]

Abban egyetérthetünk, hogy a Facility Manager a szolgáltatások Managere. Szerintem másképpen kellene megközelíteni a dolgot. A Facility Manager munkája nem műszaki, vagy pénzügyi kérdés. Természetesen legalább közép szinten mindegyikhez értenie kell, de igazából nem ez a lényeg. A jó Facility Managernek „jó gazda” módjára kell megvizsgálnia minden általa használt szolgáltatást. Úgy kell vizsgálni minden költséget mintha a saját zsebéből, kellene kiadnia. Természetesen az sem lehet cél, hogy minden a lehető legolcsóbb legyen, mert lehetséges, hogy egy szolgáltatás éppen fellendítené a főtevékenységünket. Egy jó Facility Manager fellendíthet egy hanyatlóban lévő vállalkozást, viszont egy rossz döntés, vagy egy hanyag hűtlenkezelés csődbe is viheti, a céget ahol dolgozik. Ezért lenne nagyon fontos, hogy megfelelő szakemberek lássák el ezt a feladatot. Természetesen vannak olyan szakmai fogások, amiket lehet tanítani az iskolában, de ezen kívül rendkívül kreatív embernek kell lennie annak, aki vállalja ezt a jellegű munkát. Egy jó ötlet, amire idáig senki sem gondolt megoldást jelenthet egy régen magunk előtt tolt problémára.
Sajnos Magyarországon nem egyszerű a probléma. Nálunk kevés olyan hely van, ahol elfogadott a Facility Manager munkája. Kevés beleszólásuk van a dolgokban, és nem megfelelő szinten kezelik őket. Viszont bűnbaknak nagyon jók. Szerintem egy jó Facility Managernek széleskörű látásmódjának kell lennie műszaki és gazdasági folyamatokra, és ezek közül, amely hasznos lehet a cég fejlődésében, alkalmazni kellene, de legalábbis ajánlania kellene azoknak a vezetőiknek, akik dönthetnek a témában.

[Ondrus Gábor]

A létesítménygazdálkodás fogalmát, feladatát, eszközeit, igényét alaposan körbejártuk, annak szükségességét senki nem vitatja.
De gondolkozzunk el azon, hogy a számtalan megbeszélés, fórum, vagy akár a már meglévő szabványok ellenére miért nem tudott/tud nálunk meghonosodni.
Miért van az, hogy bár a piaci szereplők tisztában vannak azzal, hogy szükség van az előrelátásra, a megfontolt tervezésre, az alapos döntés-előkészítésre, mégsem tudott a létesítménygazdálkodás, mint különálló szervezeti funkció gyökeret verni?

Ellenállás van-e a piacon ezzel a szakmával szemben vagy csak tudatlanság, nemtörődömség? Én azt gondolom, hogy az utóbbi.

Ugyanis a létesítménygazdálkodás már most is létezik a cégekben, csak nem egy kézben összpontosul. Tudjuk, de a cikkből is kisejlik, hogy egy létesítménygazdálkodó feladata rendkívül sokrétű, globális szemléletet igényel, és minden területhez kell valamilyen szinten értenie. Ezért van az, hogy egy területgazda, egy eszközgazda, egy kontroller, egy beszerző, egy mérnök egyben létesítménygazda is. A cégvezető tőlük várja el, hogy az adott terület a lehető leghatékonyabban szolgálja a cég érdekeit, stratégiáját, belső működését. Induljunk ki abból, hogy ők mind-mind jó szakemberek a saját területükön, viszont csak egy személy van aki globálisan látja a területeket, ismeri cég hosszú távú terveit, és a döntési joga is van. Ez az ügyvezető, vagy maga a tulajdonos. Azért valljuk be, nem hetente születnek olyan döntések, melyek a cég egész működését érdemben érintenék. Miért költsön a cég jól képzett FM menedzserekre, ha ezt a néhány döntést az ügyvezető is meghozhatja, a kisebb horderejű döntések pedig létrejönnek a területi szinteken?

Jó, nem jó, szerintem így működik ma a létesítménygazdálkodás.

Üdvözlettel:
Ondrus Gábor

Üdvözlettel:
Gábor

[BenesLaszlo]

Úgy gondolom, hogy a cikk jelentőségét az adja, hogy a létesítménygazdálkodás alapvető problémaköreit veti fel. A műfajából adódóan a gondolatmenet nem annyira következetes, mint egy tudományos igényű tanulmányban, előfordul ismétlődés, olykor csapongó a beszélgetés. Mindezek ellenére kijelenthető, hogy olyan problémákat, dilemmákat ragad meg, amelyek inspirálóak, továbbgondolásra alkalmasak.

A cikkben megjelenő alapkérdések, dilemmák:

a szakma öndefiníciójának szükségessége,

szakmai standardok megfogalmazása, a nemzetközi szabályozás integrációja a nemzeti szabványkoncepcióba,

szakmai presztízs kivívása legalább a nemzeti össztermékhez való hozzájárulás mértékében, önálló iparágként való elismertetése→

a szakmai kompetenciák korrekt meghatározása, a többszintű szakemberképzés létrehozása (szakmunkás, technikus, Bsc, Msc képzés, szakirányú továbbképzések rendszerének kiépítése)

konkrét dilemma: az optimális szolgáltatás tervezése a vállalat profitcéljaihoz igazítva- a költségek minimalizálása (a működési költségek „lepadlózása”),

a szakma vonzereje: változatos, szerteágazó ismeretek és kompetenciák szükségessége, interdiszciplinaritás.

A cél, hogy a felsoroltak közül legalább néhány megvalósuljon, s így a cikkben megjelölt 2015-ös dátum reális lehetőség lehessen a professzionális facility menedzsment elindulására.

Üdvözlettel:
Benes László

[bencsikviktoria]

A létesítménygazdálkodás jelentőségét, valamint az ide tartozó tevékenységek lényegét bemutatni
a cikk rövidsége miatt is lehetetlen, de figyelemfelkeltésre jó. Úgy vélem, hogy átfogóan ugyan
nem ismerhetjük meg az létesítménygazdálkodás fogalmát, de egészen egyszerű rövid példákon
keresztül érzékelteti, hogy a tevékenységnek mekkora a jelentősége. Ilyen pl. a lakkozó üzem, ahol
a műszaki megoldás és az fenntartás nem megfelelő együttműködése érzékelhető, amely rávilágít
a kockázat fontosságára, ami a költségekben kimutatható. Egy másik fontos elem az ár/érték arány,
amit az őrző-védő példa jól érzékeltet. Szakmailag mennyire fontos ezen szolgáltatások megfelelő
kiválasztása, valamint az, hogy egy szolgáltatási minőséghez mekkora ellenszolgáltatás tartozik.
Magyarországon a rendszerváltástól kialakult létesítménygazdálkodás nem mutat robbanásszerű
fejlődést, ami optimizmusra nem ad okot, hogy a cikkben írt 2015-ös évre ez megváltozna. Ezen én is
nevetek, úgy, mint Bérczi László.
Azonban azzal a véleménnyel, miszerint amíg nem adnak keretet és felső szinten nem oktatják,
addig nem beszélhetünk professzionális létesítménygazdálkodásról. Igaz a cikk megemlíti a 2 éves
postgraduális képzést, de főiskolai, egyetemi képzés valóban nincs Magyarországon.
A véleményem szerint, ha nem oktatják magasabb szinten, akkor, hogyan várhatjuk el, hogy ez egy
széleskörűen elfogadott szakma legyen.
Más felöl tekintve, míg a megrendelő oldalon nem alakult ki a megfelelő igény – a nem megfelelő
ismeret vagy szakma elfogadásának hiánya miatt- szintén nehéz létesítménygazdálkodásról beszélni.

[SimoneAndrás]

A cikk első felében egyértelműen kirajzolódik, amennyiben ez egy bevett szakma lenne számos probléma megelőzhető lehetne egy facility managerrel, aki szakmailag átlátja annak létesítménynek működését és várható problémáit. Azt gondolom, hogy ha cégek és annak tulajdonosi köre jobban, és hosszabb távra tervezne és nem csak az lenne a szeme előtt, hogy a cikk példáját említsem, hogy a karácsonyi nagy vásár előtt gyorsan megnyissa a bevásárlóközpontot akkor nem következnének be olyan műszaki, biztonsági vagy egészségügyi problémák mint amiket a cikkben is olvashatunk. Az, hogy a megnyitást követően már jelentkező problémákat esetileg kezelje, ez a példa is egyértelműen mutatja az egy kézben lévő szakmai irányítás és tervezés hiányát. A másik alapvető probléma, hogy ki a legmegfelelőbb jelölt erre, mert azt személy szerint én is tapasztalom jelenleg munka keresés alatt, hogy a facility managert mérnökkel vagy építészmérnökkel azonosítják vagy alapkövetelményként jelenik meg az ilyen jellegű képzettség. Ezt furcsálom, mivel szerintem, és szerencsére a cikkben Décsi Gábor szerint is aki maga is építészmérnök azt állítja, hogy a facility manager az nem egyenlő a mérnökkel vagy építészmérnökkel. Ez is mutatja, hogy nemcsak hogy nincsen sok helyen megfelelő facility manager, de ha keresnek, akkor sem tudják meghatározni megfelelően a követelményeket a jelölttel szembe. A facility managernek sok területet át kell látnia és össze kell hangolnia, de azokhoz szakmákba mélységébe hiba lenne belefolynia hiszen ezzel pontosan azt az áthídaló és összefogó szerepét veszitené el ez a pozíció, amire hivatott, így semmiképp nem köthető egy szakmához.

[Kovács Krisztián]

A cikk íróinak elsődleges szándéka egy iparági tevékenységi terület bemutatása, ill. működési nehézségeik tisztázása volt a bevezető alapján, azonban nekem - mint a létesítménygazdálkodással csak a közelmúlt óta foglalkozónak - a cikket egészében tekintve az volt a benyomásom, hogy bár az FM a témamegjelölés, a tartalmát tekintve inkább az ingatlankezelésről szól. Szerintem a cikk írói nem voltak igazán tisztában e kettősséggel, ezért kerülhetett máshová a hangsúly.
Az első részben a nem várt esetek kapcsán említett nem látható kockázatokkal és azok árazásával kapcsolatban véleményem szerint az FM válasza a kockázatok mértékének megfelelő mélységű SLA-k, belső szabályzatok készítése, - hisz feladataink közé tartozik többek között az előrejelzési és intézkedési tevékenység is -, ami alapján a szervezeti döntéshozók el tudják dönteni, hogy nekik /itt értsd a cégnek/ mi mennyire fontos, és ezért mire hajlandók. Így a felelősség kérdése is könnyen tisztázódhat. Egy másik alfórumon olvastam, hogy tőlünk nyugatabbra sokszor akár "Harry Potter kötet" vastagságú SLA-k vannak rendszeresítve, - talán nem véletlenül lettek ilyen körültekintőek. Persze ezek összeállításához megfelelő szándék szükségeltetik az FM részéről; de ez olyan mint a menetrend - csak egyszer kell megírni /a helyben már általában meglévő folyamatok, szokások alapján/, utána csak upgradelni kell, a cég stratégiai céljainak törvényszerű változásait és a tapasztalatokat figyelemmel kísérve. A szabályzatokban nem kezelt, egyéb vis maior helyzetekre pedig az üzletmenet-folytonossági tervek jelenthetik a kellő gondosságot feltételező megoldást.
A szervezet munkájába már a tervezési fázisban bevont FM - mint meghatározó funkció - valóban elemi érdeke kellene, hogy legyen minden abban résztvevőnek, azonban ennek alátámasztására fölhozott példa /irodaház porta-kijárat darabszám minimalizálás/ szerintem nem helyes irányt mutat. Elsősorban nem a várható költségek, hanem a felmerült igények irányából kellene megközelíteni a dolgokat. Ennek alátámasztására egy konkrét példát említenék, saját tapasztalatomból: Egy tervezett bérirodaház leendő nagybérlője - egy bank - az épület közös főbejáratának használata helyett egy saját utcai bejáratot és saját közlekedőmagot szeretett volna alkalmazottainak és ügyfeleinek, kizárólagos használattal; de mivel az építtető a várható pénzügyi vonzatok miatt nem volt hajlandó a felé támasztott igényt teljesíteni az engedélyezési tervek során, a remélt megállapodás elmaradt. A történet pikantériája, hogy a bérirodaházaknál finanszírozó bankok az alapterület jelentős százalékára lekötött bérleti előszerződést kérnek a hitelkérelem pozitív elbírálásához, amit építtetőnk az egyéb kisbérlőkből nem tudott prezentálni, ezért a már 3 éve építési engedéllyel rendelkező irodaháza ma is egyfajta formában létezik: A4-es méretre hajtogatva papíron a fiókjában. A megoldást a kétféle működést lehetővé tevő kialakítás jelenthette volna, ami az épp aktuális igényekhez igazodva biztosíthatná az optimális szolgáltatást.
Ezt követően hangzik el a cikkben az FM általunk használt meghatározása, valamint a működési alapokat biztosító szabványcsomag megléte, melynek ismerete egzakt keretek közé tudná terelni tevékenységünket - feltéve, ha minden szereplő elfogadná kiindulási alapnak. Ez szerintem segítene feladataink és működési területünk tudatosításában is, ami az önazonosítás egyik feltétele. A másik valószínűleg a céljaink rögzítése.
A piacunkon is meglévő irracionális árképzéssel kapcsolatban az állam és a szakmai szervezetek összefogásának szükségszerűsége mellett a felelős megrendelői megelégedettségre való folyamatos törekvés hosszútávú "profitjában" lehetne szerintem még bízni. Értékelemzési szempontból is tanulságos esetek lehetnek az ilyen áron megrendelt szolgáltatások, amelyekre szerződéskötés után már mint adottságra tekintenek; amihez azután taktikai szinten "hozzádeformálják" a főtevékenységet.
A hazai képzést tekintve véleményem szerint operatív szinten egy általánosan jó színvonalú szakmunkásképzés - akár minden egyéb kiegészítő tananyag nélkül - megfelelő lenne a szakma igényeinek, a taktikai fokot pedig egy műszaki szakközép utáni egyéves technikusi képzés keretében lenne célszerű elérni. A vezetőképzésre két utat javasolnék: a junioroknak egy műszaki/mérnöki diplomát adó egyetemi kar FM szakirányát, ahol leginkább szervezési, irányítási és jogi területeken kapnának plusz muníciót a "mezei" mérnökökhöz képest; a hozzánk hasonló, bárhonnan érkező senioroknak pedig ezt a posztgraduális képzést. Ha már Nálunk tartunk - megjegyezném, hogy a cikkben említett, a képzésre is vonatkoztatott önmeghatározási problémát én egyáltalán nem érzékeltem.

Szubjektív benyomásom szerint - a fenti szakmai jellegű szempontokon túl - ezt a területet is nyomasztja a ma itthon társadalmi szinten megfigyelhető hármas "hiánybetegség": az akarat, az elvárható igényszint és a megfelelő kompetencia hiánya. Ha csak ezekben tudnánk javulni, már akkor is sokkal könnyebb lenne.

Üdvözlettel:
Kovács Krisztián